2014年底，一則“公開的秘密”開始在能源圈中瘋狂傳播：大唐集團董事長陳進行將赴任國家電網(wǎng)公司，接替劉振亞擔任董事長。講話帶著濃厚山東口音的陳進行在媒體眼中是標準的“電力山東圈子”一員。其職業(yè)生涯絕大部分時間都供職于山東電力部門、國家電網(wǎng)公司。直到2010年履新大唐集團一把手。

　　

　　秘密最終沒有成真，劉振亞在一年半之后才到齡退休，卸任國家電網(wǎng)董事長。比他小3歲的陳進行2年之后也“到站下車”。要是AI站在陳進行的角度以私心考量，在2014年和2015年的冬春之交從大唐轉(zhuǎn)至國網(wǎng)絕對是上佳的選擇。選擇的另一邊是如日中天的國網(wǎng)，而這邊是正在從“優(yōu)等生”位置不斷下滑的大唐。

　　

　　不只是大唐，一起誕生于2002年的央企五大發(fā)電集團在過去18年里都經(jīng)歷了各種波折起伏。在最初的同質(zhì)化競爭之后，5個兄弟終于在近幾年大環(huán)境日趨嚴峻的背景下，走上了各自不同的發(fā)展道路。演繹出了一場“同人不同命，同遮不同柄”的眾生相。

　　

　　一失足成千古恨，“優(yōu)等生”變“后進生”

　　

　　煤化工是大唐集團投資失敗的典型。2008年，中國電力行業(yè)遭遇了全行業(yè)虧損。其中，火電企業(yè)虧損達700億元，五家中央發(fā)電企業(yè)整體虧損300余億元，而同期煤炭行業(yè)實現(xiàn)利潤2000億元。也正是從這個時期開始，五大發(fā)電開始向上游進軍。內(nèi)蒙古東部地區(qū)，這里儲藏著我國3000億噸褐煤儲量的70%。這種熱值低、富含水分、不宜長途運輸?shù)拿悍N在煤炭黃金10年里也依然成為央企等各路資本瘋狂圈地、囤積資源的目標。

　　

　　2004年，內(nèi)蒙古發(fā)布《進一步加強煤炭資源礦業(yè)權(quán)設(shè)置及重點轉(zhuǎn)化項目資源配置管理工作的意見》，要求煤炭資源富集區(qū)礦業(yè)權(quán)設(shè)置，無論是已探明或尚需探明的礦區(qū)，都要向在自治區(qū)投資的煤化工、煤液化、煤電化等重點大項目傾斜。

　　

　　該《意見》要求，取得配置煤炭資源的企業(yè)和已取得煤炭生產(chǎn)資格的企業(yè)，在區(qū)內(nèi)就地轉(zhuǎn)化量必須達到50%以上。政策限制之下，大唐集團順勢而為，選擇煤化工作為自身轉(zhuǎn)型、央企做大做強的方向。2007年，大唐多倫煤制烯烴項目籌備;2009年，大唐克旗煤制氣項目動工;2010年，大唐阜新煤制氣項目動工。這一選，就選出了后續(xù)一系列的麻煩。

　　

　　為大唐集團定下了煤化工轉(zhuǎn)型方向的大唐集團首任總經(jīng)理(當時的體制下，總經(jīng)理是一把手)翟若愚一定不會想到，發(fā)電集團的轉(zhuǎn)型會這么困難。在大唐克旗煤制氣項目爆出設(shè)備腐蝕、被迫停工等一系列問題之后，坊間傳聞大唐能化和大唐國際內(nèi)部領(lǐng)導在項目推進過程中多次與專家組意見不一。甚至有領(lǐng)導放言：“我們搞電的比你們搞煤的先進二十年。”先進不先進我們不知道，有沒有二十年我們也不知道。我們只知道據(jù)大唐發(fā)電年報，2015年煤化工板塊虧損43億元，2013-2015年累計虧損115.6億元。截至2015年底，該板塊整體負債653億元，資產(chǎn)負債率超95%。

　　

　　2016年7月，大唐發(fā)電公布了剝離煤化工板塊方案，將持有的大唐能源化工等四家公司的全部股權(quán)，及一個電源前期項目資產(chǎn)，以1元價格出售給大唐集團新成立的全資子公司中新能化，將巨額虧損業(yè)務(wù)甩給了母公司大唐集團。2010年，大唐集團憑借1771億元的營收，首次進入《財富》世界500強，位居412位，在五大電力中僅次于華能集團。2018年，大唐集團裝機總量1.39億千瓦，營收為1895億元，皆在五大發(fā)電集團中墊底。在2019年《財富》世界500強排名中，大唐集團位列438位，在五大發(fā)電集團中處于末位。

　　

　　投資的好，不如合并好

　　

　　當初電力行業(yè)大分家，發(fā)電一分為五。當之無愧的老大是華能，分到了最多的發(fā)電資產(chǎn)，國電集團緊隨其后，裝機容量第二多。在大唐一頭扎進了煤化工的世界里一去不復(fù)返的時候，國電集團瞄準了可再生能源發(fā)電這一片藍海。國電集團 不僅搞起了可再生能源發(fā)電項目的開發(fā)，有了龍源電力這個全國開發(fā)風電最早的專業(yè)化公司。還親身下場參與了上游設(shè)備制造業(yè)，有了國電光伏和聯(lián)合動力兩家上游制造企業(yè)。這新能源說好也好，說壞也壞。

　　

　　好在是公認的未來能源趨勢之一，入場早還能吃到最早、最大的紅利(補貼)。國電還上下游一體化，一點湯湯水水都不放過。再加上身為國企，融資成本比一眾民企低得多，賺起錢來也不遑多讓。壞在周期實在是夠頻繁，兩三年就要來一回。想靠吃補貼過活，結(jié)果承諾補貼的是能源局，發(fā)補貼的財政部卻不干了：你上嘴皮一碰下嘴皮就是幾百個億的補貼，我上哪給你變出錢來?得，紅利都成了賬面上的應(yīng)收賬款，一堆數(shù)字證明自己的盈利。

　　

　　幾年折騰下來，國電在五兄弟中成了中不溜。原本比上不足比下有余，結(jié)果到了2015年，沒想到小兄弟中電投跟國家核電技術(shù)公司(以下簡稱國核技)喜結(jié)連理了。營收一下子漲上來了不說，還帶上了一個“核電三足鼎立”的帽子，隱隱有種不跟五大發(fā)電一起玩了的感覺。其實要說這新能源投資，絕對不差。不說比大唐那煤化工投資好上很多倍，以2020年的眼光來看，收益甚至有時候比煤電還好。2019年各大發(fā)電集團效益都比2018年要強，除了煤價一直沒漲上去的原因，新能源發(fā)電貢獻出來的收益可一點也不少。在“女權(quán)”的圈子里，對一句話特別鄙視：工作好，不如嫁的好。“你這簡直是就是物化女性嘛!”

　　

　　在央企的圈子里，這句話大概可以換成：“經(jīng)營管理投資好，不如合并的好。”你看中電投就是個很好例子嗎!對于這句話，大唐集團一定會含淚點頭。2017年，在神華與國電集團正式合并之前，神華合并的傳聞滿天飛。啊，一會說神華要和中煤合并，整合全國煤炭資源。一會說神華要和大唐合并，強化煤化工的資產(chǎn)。

　　

　　要知道，神華在電力行業(yè)雖然是四“小”，但煤炭領(lǐng)域可是絕對的大哥大。那煤炭資源好的讓人嫉妒。大唐要真是和神華合并了，那煤化工資產(chǎn)絕對是一人得道雞犬升天，烏鴉變鳳凰了啊!但從古至今，妄揣上意都是不對的。默不作聲，從未出鏡的國電集團最終撈到了和神華集團合并的機會。大唐的心里一定很苦：為什么不是我?但選擇國電是因為偶然么?顯然不可能。讓我們一起來看下面一則新聞。

　　

　　9月5日，國家發(fā)展改革委黨組成員、國家能源局黨組書記、局長章建華一行到集團公司調(diào)研。章建華······指出國家能源集團合并重組實現(xiàn)了“1+1>2”的效果，實踐證明，黨中央國務(wù)院關(guān)于國家能源集團重組整合的決策部署是完全正確的。他強調(diào)，要堅持講政治、顧大局，深入貫徹“四個革命、一個合作”能源安全新戰(zhàn)略;要發(fā)揮一體化經(jīng)營優(yōu)勢，成為保障國家能源供應(yīng)、維護國家能源安全的“穩(wěn)定器”和“壓艙石”。

　　

　　看懂沒有，沒看懂讓AI來給你們劃個重點：“穩(wěn)定器”和“壓艙石”。很明顯，神華集團和國電集團的合并，不僅僅是出于行業(yè)發(fā)展的角度，更多的是出于國家能源戰(zhàn)略和國家能源安全的角度考慮。安全上，我國要降低能源對外依存度，就必須大力發(fā)展煤炭及相關(guān)能源，尤其是二次能源電力。戰(zhàn)略上，綠色低碳的發(fā)展必須堅定不動搖。所以煤炭、煤化工龍頭神華與新能源大戶國電集團的合并就順理成章了。從這一角度考慮，國家能源集團的建立，戰(zhàn)略意義比南北車合并還要重大。

　　

　　擺脫囚徒困境，只有八仙過海

　　

　　華能集團一直是五大發(fā)電里的老大哥，不僅是資產(chǎn)多、營收高，還因為它們曾有一個明星一把手——李小鵬。說起李小鵬，AI在查資料的時候還發(fā)現(xiàn)了一個有趣的點。李小鵬曾在2001年到2002年在中央黨校一年制中青年干部培訓班學習過。還有一個央企一把手也在這個班里學習過，只不過不是一屆。那就是陳進行，他在2007年在這個班里學習過。這樣算起來，陳進行還算是李小鵬的學弟咯?

　　

　　說回華能。電力分家前，李小鵬就是國家電力公司副總經(jīng)理，華能國際電力股份有限公司董事長。華能分到了很多東部發(fā)達地區(qū)的電廠。不過兩相抵消，新疆的資產(chǎn)華能是一點都沒有。不過那時候新疆的電廠不算是好資產(chǎn)。2003年3月28日，華電集團新疆分公司成立。成立當年所屬5家企業(yè)全部虧損，高達5.49億元。集團系統(tǒng)業(yè)績最差的五家企業(yè)中，新疆占了兩家。但是大家別忘了，西北地區(qū)用電量不多，但煤炭資源是真的多。2005年開始，華電新疆的電廠開始逐步扭虧為盈。2009年華電新疆所有電廠摘掉虧損的帽子。。同一時間段，華東、華中的發(fā)電廠們因為煤價高企開始了全行業(yè)虧損。2010年華電新疆公司以占集團3.5%的裝機，創(chuàng)造了集團22%的利潤，盈利能力逐年攀升。

　　

　　也正是從這個時候開始，五大發(fā)電集團在西北地區(qū)陷入了一種“囚徒困境”：拼命圈地煤炭資源，拼命建電廠。供給過剩了怎么辦?不管，先建了再說。反正大家都是吃上網(wǎng)電價的，我不拿，就讓別的集團拿走了。2007年，華能新疆能源開發(fā)公司成立，標志著華能集團能源產(chǎn)業(yè)開始布局新疆。緊隨其后的就是煤炭、煤化工、煤電、水電、風電等一系列項目的推進。

　　

　　10多年后，所有發(fā)電集團都品嘗到了自己當年種下的苦果。不僅僅是煤電資源供給過剩。一窩蜂上馬的風電和光伏也因為消納問題擠壓了火電的上網(wǎng)電量，形成一種惡性循環(huán)。隨著大家一哄而上在低煤價區(qū)域建電廠，外送能力制約了機組利用小時候，新疆的火電廠又重新帶回了虧損的帽子，并隨著裝機容量和消納能力的矛盾越來越大，深深地陷入了虧損的泥潭最終引得國資委重拳出擊，要整合西北五省的煤電資產(chǎn)。西北的問題恐怕要交由國資委來解決。但是發(fā)電集團的問題可不只是在西北。業(yè)績低迷的火電廠可是遍布全國。也許一時的煤價偏低可以解決盈利問題。但從更長遠的角度來看，發(fā)電量增速不足、煤價波動風險依然很大、電廠要面對電力市場化交易帶來的風險，這些都讓發(fā)電集團頭疼不已。火電——這個中國最重要的發(fā)電電源類型，也是五大發(fā)電最重要的資產(chǎn)，現(xiàn)在卻成為各家公司“尾大不掉”的一個難題。

　　

　　先出招的還是老大哥華能。2018年底，原國家電網(wǎng)董事長舒印彪調(diào)任華能集團董事長。2019年，舒印彪在華能的第一年，華能就開始甩開步子往新能源的道路上狂奔。豪擲1600億元打造江蘇海上風電基地，高調(diào)準備收購協(xié)鑫新能源(后轉(zhuǎn)而收購新能源電站)。2019年，華能新能源裝機502萬千瓦，創(chuàng)歷史最好水平。集團清潔能源裝機超過6100萬千瓦。嗯?有人要說了，這不是國電集團以前玩剩下來的套路么?怎么你華能老大哥難道還想邯鄲學步，撈到跟別人合并的機會么?說起來作為五大發(fā)電之首，華能一直都沒太跟合并扯上什么關(guān)系或者緋聞。但AI認為華能押注新能源只是單純的從公司轉(zhuǎn)型和調(diào)整電源結(jié)構(gòu)出發(fā)。畢竟：1，華能多年火電裝機比重過大，從大趨勢來說需要增加能源裝機。2，五大發(fā)電過去的多元化發(fā)展失敗的多，成功的少。與其盲目投資，不如擴張自己熟悉的領(lǐng)域。

　　

　　合并機遇千載難逢

　　

　　做好自己最重要要說誰在這幾輪央企合并中最受傷?AI不會選華能，也不會選大唐，而是要選華電。就在陳進行到齡退休足足3個月之后，2018年11月15日，大唐集團才引來新的董事長——曾任國電集團總經(jīng)理、時任大唐集團總經(jīng)理陳飛虎。好巧不巧的是，當時華電董事長空缺，只有總經(jīng)理溫樞剛。這下子，能源圈又激動了。按照以往的慣例，如果兩個央企要合并，一般會先調(diào)動一把手和二把手。然后一個公司有一把手空缺二把手，另一個公司空缺一把手有二把手。大唐和華電這不就是這種情況了么!兩周之后，華電集團總經(jīng)理溫樞剛履新華電集團新任董事長。

　　

　　要不說這個公司的命運，既要靠自身的努力奮斗，也要看歷史的發(fā)展進程。在接連完成了中電投與國核技的合并、神華集團與國電集團的合并之后，央企發(fā)電集團的合并重組之路大概是按下了暫停鍵。事實也確實如此，無論是國核技還是國家能源集團，其成立都不僅僅有行業(yè)因素，更肩負著重大的國家戰(zhàn)略使命。單純地制造國企巨無霸顯然不是目的。華電集團既然已經(jīng)錯過了這趟歷史的列車，那么要做的就是發(fā)揮好自己最大的優(yōu)勢。在能源轉(zhuǎn)型、發(fā)電集團轉(zhuǎn)型的大勢中不掉隊，找準位。

　　

　　比火電，比不過華能;比新能源，比不過國電集團;現(xiàn)在要大舉投資新能源，還難免要跟華能硬碰硬;投資其他產(chǎn)業(yè)么?現(xiàn)在發(fā)電集團估計沒有幾個敢不由分說地去投資跟電力不相關(guān)的行業(yè)了。華電的優(yōu)勢在靈活的天然氣發(fā)電和最早布局、項目最多的分布式能源。天然氣發(fā)電在未來的電力市場中不僅可以參與電能量市場，調(diào)峰等輔助服務(wù)也大有發(fā)揮。而領(lǐng)先全國的天然氣分布式，華電則要布局綜合能源服務(wù)。2019年，華電集團正式發(fā)布《中國華電集團有限公司綜合能源服務(wù)業(yè)務(wù)行動計劃》，這是國內(nèi)同類型企業(yè)首次發(fā)布綜合能源服務(wù)類行動計劃。

　　

　　說綜合能源服務(wù)有萬億級的市場，但真正下手去做的人可并不多。AI知道，企業(yè)們并不傻。綜合能源服務(wù)看起來很美，但有幾個核心問題是很難解決的：1，電、氣、油、熱、冷，這些能源產(chǎn)業(yè)其實從企業(yè)角度來說，都相對獨立。沒有誰全部涉及。尤其是熱和冷，還和地方政府有著千絲萬縷的關(guān)系。難就一個字!2，無論是發(fā)電還是電網(wǎng)，把用戶作為核心，把自己放在乙方的位置上服務(wù)，這種經(jīng)驗都是沒有的。AI也不說虛的，不管是節(jié)能還是合同能源管理，這些曾經(jīng)的藍海最后也都沒有培育出什么像樣的市場和有影響力的企業(yè)。華電的這一步，意識夠超前，但難度也真是夠大。

　　

　　尾聲

　　

　　五大電力，似乎還少了個國電投?其實，就像上文說的那樣，在合并了國核技之后，相比于“五大電力”這個帽子，國電投更傾向于是核電領(lǐng)域的“三足鼎立”。如果不出意外，2019年結(jié)束，國電投的清潔能源裝機占比已經(jīng)超過50%了。翻看國電投的“2035”戰(zhàn)略和一年前的工作會，我們能清晰的感受到，煤電的地位在國電投的內(nèi)部已經(jīng)排在了核電、風電光伏和水電的后面。這也讓國電投在根本上和其他四兄弟拉開了差別。今年就是五大發(fā)電18歲的生日了。不過恐怕國電和中電投沒機會慶祝，獨留華能、華電和大唐三兄弟。18年里，面對行業(yè)大潮的翻涌波動、上下游產(chǎn)業(yè)的急劇變幻，再加上宏觀經(jīng)濟的周期和能源大勢、低碳環(huán)保時代的來臨，五大發(fā)電最終在這個成年禮的時代，走出了截然不同的發(fā)展道路。